مديريت ژاپني

 

مديريت ژاپني

(تئوري z)

فريدون كرامتي

يكي از تئوري هاي مهمي كه امروزه در زمينه مديريت و سازمان وجود دارد و نسبت به ساير تئوري ها در زمينه مديريت از موفقيت چشمگير و بالايي برخوردار است تئوري z مي باشد. تئوري z چگونگي اداره مؤسسات و سازمانهاي ژاپني را توضيح مي دهد. بر اساس اين تئوري سعي مي شود كه به منظور ايجاد همبستگي و علاقه متقابل بين افراد در يك سازمان، سازمان را به صورت يك خانواده درآورند و نفوذ و رسوخ افراد را در يكديگر هرچه بيشتر افزايش دهند.

(ويليام اوچي) استاد دانشگاه كاليفرنيا در لوس آنجلس كه تئوري (z) را ارائه داده است مي گويد: مديران مؤسسات و سازمانها بايد همان رويه و رفتار پدرانه با كاركنان را كه در سازمانهاي ژاپني راه يافته است اعمال كنند. به نظر وي حكايت از كاركنان در تمام دوران خدمت، ايجاد صميميت و تفاهم عميق در ميان آنها، تشريك مساعي در تصميم گيري ها، مسئوليت مشترك و خودداري از كنترل و نظارت نزديكي بر كار اعضاي سازمان سبب مي شود كه كاركنان، سازمان را متعلق به خودشان بدانند و صادقانه تمام نيروي فكري، جسمي و رواني خود را به منظور بازدهي بيشتر در سازمان به كار بگيرند. هدف اصلي تئوري z تقويت اعتماد سازمان به كاركنان و تحكيم اطمينان كاركنان نسبت به يكديگر است تا از اين طريق بازدهي و كارآيي به حداكثر ممكن افزايش يابد. مهم ترين ويژگي هاي مديريت ژاپني و تئوري z عبارتند از:

1- استخدام مادام العمر و تأمين امنيت شغلي براي هر يك از كاركنان در سازمان وجود دارد.

2- تصميم گيري مبتني بر رضايت و توافق دسته جمعي كه در اين جا مدير به طور انفرادي تصميم گيري نمي كند بلكه به افراد تحت سرپرستي خود دستور مي دهد تا موضوع را بررسي كنند و نتيجه را قبل از اتخاذ تصميم توسط وي، مورد ملاحظه و بررسي قرار دهند و پس از آن اظهار نظر و تصميم گيري گروهي صورت مي گيرد.

3- مسئوليت جمعي كه بر اساس اين تئوري مسئوليت نظارت بر پروژه ها و اعمال پاداش ها يا تنبيهات مسئوليت جمعي تمام كاركنان واحدهاي اصلي و فرعي سازمان است كه از تصميم گيري مبتني بر رضايت و توافق ناشي مي شود.

4-ارزشيابي و ترفيع از ديگر ويژگي هاي اين تئوري است. اگر ترفيع به كندي صورت گيرد، مديران فرصت مي يابند كه با افراد در آداب و رسومشان كه كارشان را تحت تأثير قرار دهد آشنا شوند. كاركنان با فرهنگ سازمان بار مي آيند و سرانجام از حيث فرهنگي، همانند مي شوند و اين باعث ارتقاء فرد و در نتيجه رشد و تكامل سازمان خواهد شد.

5- كنترل غيررسمي (ضمني) كه در اين تئوري توقعات سازمان از رفتار يا بازدهي كاركنان به طور صريح ذكر شده است. اما اين توقعات از فلسفه كلي سازمان قابل درك و استنتاج است.

6-  (كارير) شغل غير تخصصي كه اين خود موجب علاقمندي كاركنان به محيط كار مي شود، وفاداري به سازمان را افزايش مي دهد و از انتقال كاركنان مؤسسه اي به مؤسسه ديگر جلوگيري مي كند و همچنين موجب تسهيل عمل و هماهنگي مي شود.

7- توجه به تمام جنبه هاي زندگي كاركنان كه خود به معناي نگرشي است كه سرپرست نسبت به كاركنانش دارد. در اين حالت مدير نيز نسبت به كاركنان و خصوصيات شخصي آنان آگاهي و توجهي عميق دارد.

هنگامي كه در يك همه پرسي از رؤساي شركت هاي معتبر ژاپني سئوال شد كه به عنوان مدير عامل شركت، نسبت به چه كساني احساس مسئوليت مي كنيد؟ 85 درصد پاسخ دادند كه نسبت به كاركنان مسئولند.

مجموع عوامل هفت گانه مذكور در بالا، چارچوب تئوري z را تشكيل مي دهد به اعتقاد (ويليام اوچي) همين عوامل هستند كه سبب ايجاد تحكيم همبستگي بين فر و سازمان مي شوند يعني به آن چه (مازلو Maslow) در سلسله مراتب نيازها، نياز به همبستگي مي خواند تحقق مي بخشند.

همبستگي ميان كاركنان ژاپني بر اساس رفات و اعتماد متقابل است و نه صرفاً براي تعقيب منافع مالي. ايجاد علايق متقابل ميان كاركنان از يك طرف و سازمانشان از سوي ديگر نتيجه رابه دست مي دهد كه بهره وري سازمانهاي ژاپني با روابط متقابل همبستگي دارد.

سيماي ديگري از مديريت ژاپني

منبع: ODJOURNAL

ترجمه: احمدرضا سنجري كوهرودي

چكيده

تاكنون در مورد سبكهاي رهبري و مديريت ژاپني به عنوانبخشي از فنون نوآوري در دنيا زياد بحث شده است. مع هذا، جنبه هاي ديگري نيز اين اين فرآيند رهبري ژاپني وجود دارد. در اين مقاله با بررسي و بازنگري ادبيات تحقيق، جنبه هاي متفاوت از رفتار رهبري ژاپني كه كمتر مورد تاكيد قرار گرفته به تصوير كشيده شده است:

تجسم گرايي يا ذهنيت گرايي (TATEMAE) در برابر واقع گرايي (HONNE) و فشار براي ايجاد هماهنگي و توازن و كاربرد ياكوزا (مافياي ژاپني= YAKUZA) حلقه هاي كنترل كيفيت تصميم گيري، ارتقاء مبتني بر ارشديت، تحرك و جابجايي محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت و تبعيض قائل شدن عليه زنان، نمونه هايي از اين رفتار هستند.

مقدمه:

امروزه در بسياري از مطبوعات و جرايد مشهور به سبك رهبري ژاپني به عنوان سبك برتر نسبت به سبك رهبري غربي نگريسته شده است. در دهه 1950 علامت «ساخت ژاپن» براي هر بيننده چيزي جز خنده و تمسخر بر جاي نمي گذاشت. بازارهاي آمريكا مملو از كالاهاي نامرغوب ژاپني بود. اما امروزه كالاهاي ژاپني به ويژه در بخش اتومبيل و الكترونيك توجه و احترام همگان را به خود جلب كرده است. موفقيت سبك رهبري ژاپني به كسري درآمد تجاري بين ايالات متحده و ژاپن منجر شده است (كاتزنشتاين 1991).

بسيراي آشكار معتقدند اگر شركتهاي آمريكايي بخواهند از روشهاي ژاپني اقتباس و تبعيت كنند، بايد براي تمام مسائل خود را علاج بيابند، كاري كه در گذشته اي نه چندان دور شركت هاي آمريكايي مجبور شدند بدان دست يازند. اين ديگر يك باور عمومي شده است كه ماحصل تبعيت شركتهاي آمريكايي از اصول رهبري ژاپني، آمريكائي ها را قادر خواهد ساخت كه بهره ري را تدريجاً افزايش دهند و كيفيت و روحيه را ميان كاركنان بهبود بخشند. ولف(1983) با بررسي مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در اين باور عمومي كه منعكس كننده برتري فلسفه رهبري ژاپني نسبت به فلسفه رهبري غربي است، گرديد. وي ادعا كرد كه اين فلسفه نگاهي تحريف آميز به موقعيت واقعي است و اين افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شركت هاي ژاپني عنوان شده است. ژاپني ها اين افسانه را براي متقاعد كردن غيرژاپني ها مي سرايند كه فنون رهبري آنها برتر است. درصورتي كه به واقع اين فريبي بيش نيست. اگرچه بخشهايي از فلسفه رهبري ژاپني مي تواند در برخي شركتهاي آمريكايي كاربرد داشته باشد اما تلاش براي تبعيت از كل فلسفه آنان اشتباه است (زمك1981).

اينك رسانه ها دست به توصيف روي ديگر رهبري ژاپني زده اند و مي نويسند ژاپن نه يك مدينه فاضله و نه يك جهنم كار است. ژاپن مثل هر جامعه ديگر، نقاط قوت و ضعفهايي دارد. داستانهاي روزنامه ها بيان كننده اين مسئله هستند كه چطور بچه هاي يازده ساله ژاپني دست به خودكشي مي زنند (مرگ ناشي از كار زياد) و چگونه خانواده ژاپني به دليل شرايط كاري، فشار، انتقالات شغلي و سيستم هاي غيرمنعطف آموزشي آشكارا از هم مي پاشد.

در اين مقاله به منظور بررسي و كاوش مشكلات و نقاط ضعف فنون رهبري ژاپني، مسائلي چون: فرآيندهاي تصميم گيري، حلقه هاي كنترل كيفيت، ارتقاء مبتني بر ارشديت، جابجايي و انتقال محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت، تبعيض عليه زنان و مفاهيم روانشناختي چنين رفتار رهبري كه كمتر مورد تاكيد واقع شده، مورد بازنگري قرار مي گيرد. نويسندگان در تحقيق و نوشتن اين مقاله يك انگيزه داشته اند، آن هم بررسي جنبه هايي از رفتار رهبري ژاپني كه معمولاً در هيچ يك از سوابق و ادبيات حرفه اي و عمومي ارائه نشده است.

ذهنيت در برابر واقعيت

بر اساس نوشته هاي ابرت و ابرت (1995) در ژاپن يكايك افراد نسبت به تفاوت بين ذهنيت و واقعيت آگاهي دارند. آنان معتقدند ذهنيت غالباً مهمتر و مطلوبتر از واقعيت است؛ اگر ذهنيت بد باشد پس واقعيت بايد بدتر باشد و ذهنيتي كه از آمريكايي ها و ديگر خارجي ها در فيلمهاي ژاپني و از طريق سياستمداران به مردم ژاپن ارائه مي شود عموماً نمايانگر بي انضباطي و تنبلي است. رهبران ژاپني به خوبي نسبت به اين ذهنيت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براينكه تصاويري كه از خشونت در سينماهاي آمريكايي نشان داده مي شود (و غالباً در ساعات اوليه به نمايش در مي آيد و كودكان ژاپني مي توانند آنها را ببينند) و بيانگر قدرت طلبي آمريكائيها و ديگر كشورهايي از اين دست است، در برداشت و ادراك كودكان وبزرگسالان ژاپني ذهنيت منفي بر جاي مي گذارد. اين تصورات منفي از خارجيان به ويژه آمريكايي ها به طور آشكار براي سياستمداران ژاپني سودمند خواهد بود زيرا ذهنيت هاي منفي در طرق تلقي و برداشت مصرف كننده ژاپني از نوع كيفيت محصولات ساخت خارج و آمريكا و جامعه اي كه اين كالاها در آن ساخته مي شود عملاً تاثير مي گذارد.

مثلاً چگونه يك جامعه خشن و متجاوز نظير ايالات متحده آمريكا- آنچنان كه در فيلمهايي نظير ROBO COP به تصوير كشيده مي شود – با آن تنبلي و بي انضباطي مي تواند كالاهايي با كيفيت بالا توليد كند؟ ساخت چنين ذهنيتي كه تعمداً توسط رهبران ژاپني را به عدم خريد كالاهاي ساخت خارج هدايت و ترغيب مي كند و اين مسئله به نفع كارخانه داران و بازرگانان ژاپني است.

رهبران ژاپني با دامن زدن به اين مسئله كه كالاهاي ژاپني بهترند از تاتمانه (ذهنيتي كه در بالا بدان اشاره شد) به طور كاملاً موثري استفاده مي كنند تا كالاهاي ساخت خارج و آمريكا را دور از ژاپن نگه دارند. اين فريب با ايجاد موانع، تدوين قوانين و مقررات ويژه راه ورود كالاهاي ساخت خارج به ژاپن و در نتيجه رقابت با كالاهاي ژاپني را سد مي كنند. به نظر مي رسد اين فريب كه كالاهاي ساخت خارج از كالاهاي ساخت ژاپن پست ترند، افسانه اي ساختگي است كه توسط رهبران سياسي ژاپن طرح ريزي گرديده زيرا آنان از اين مسئله مي ترسند كه بسياري كمپانيهاي ژاپني عملاً نتوانند با شركتهاي خارجي رقابت كنند و چنانچه تحت فشار براي رقابت با آنها قرار گيرند، شكست مي خورند (مك كارن 1994).

رهبري ژاپن براي عامه مردم اين تصور را تداعي كرده است كه بازارهاي اين كشور از نظام بازار آزاد تبعيت مي كنند، در حالي كه به خوبي مي دانيم واقعيت درست بر خلاف اين است (ابرت و ابرت 1995)

توهم هم آهنگي

بسياري از ژاپني ها در بازار بورس سرمايه گذاري مي كنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمريكائيها سود سهام دريافت كنند. سود سهام سرمايه گذاران ژاپني بر اساس قيمت گذاري ارزش سهام پيش بيني و پس از فروش قابل پرداخت است. اين فرايند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبي انجام مي شد اما اخيراً ارزش بسياري از سهام سقوط كرده و به احتمال زياد باعث پريشاني و اضطراب سهامداران گرديده است. مع هذا، به نظر مي رسد سهامداران در ژاپن همين گونه خوشحال باقي مي مانند.

آنها اميدوارانه براي يك مدت طولاني در يك شركت سرمايه گذاري مي كنند و اهميتي هم به ضررهاي سه ماهه سهام نيز نمي دهند. در جلسات ساليانه، سهامداران و مديريت شركت اميدوارند كه متفقاً به توافق مطلوب برسند و يك رابطه هم آهنگ و همسو داشته و خرسند باشند. تصور نمي رود سهامداران از رهبري شركت سئوالي بكنند و به طريقي انجام كاري را بخواهند كه ذهنيت يك رابطه مطلوب بين طرفين را نفي و بلااثر كند و البته مطمئناً چنين امري اتفاق نمي افتد.

رهبران صنايع ژاپني به منظور حفظ اين ذهنيت هم آهنگ و همسويي بين سهامداران و رهبري شركت ياكوزا (مافياي ژاپني) را فرا مي خوانند. رهبران ژاپني در جلسات ساليانه نه به سهامداران توضيحي مي دهند و نه مي خواهند كه مورد سئوال و بازجويي قرار گيرند و چنانچه برخي سهامداران نسبت به اين مقررات ناخرسند باشند، ياكوزا و يا ديگر گروه هاي مشابه در جهت تحميل ذهنيت همسويي به خدمت گرفته مي شوند. اين گروه ها براي خود «موسسات تحقيقاتي» بر پا كرده و اعضاي آنها تحت عنوان «مشاوران» عمل مي كنند.

رهبر شركت نيز به حفظ اين موسسات تحقيقاتي در تجارت توجه و اهميت نشان مي دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهم آهنگ اعزام مي كند كه او را از طريقي ترجيحاً مودبانه تشويق به همسويي نگرشي در جلسه سهامداران كنند (ون ولفرن 1989). اين عمل باعث مي شود كه رهبران صنايع ژاپني اجحاف كنند. اين موسسات تحقيقاتي داراي نيروي قهريه (تهديد به كاربرد زور) هستند و چنانچه اين شركت ها وجوه درخواستي آنها را نپردازند، اينجاست كه رهبران ساعت ها در جلسات سهامداران مورد بازخواست و عتاب قرار مي گيرند و به دنبال آن ذهنيت هم آهنگي و خرسندي بين سهامداران و رهبري شركت تخريب مي شود. ون ولفرن بيان مي كند كه 6300 شركت در دهه 1980 از قبيل اين شركتها وجود داشته است.

فرايند تصميم گيري

امروزه فرايند تصميم گيري ژاپني توسط بسياري از صاحبنظران به عنوان بهترين نوع تصميم گيري در دنيا اعلام شده است. هيروواكا (1981) عنوان مي كند كه تحقيقاً سازمانهاي ژاپني از روش مديريت پايين به بالا استفاده مي كنند كه به موجب آن بسياري از تصميمات در سطوح پايين و مياني سازمان اتخاذ مي شود و سپس در جهت كسب توافق عمومي به سطوح بالاتر رهبري ارجاع مي گردد. اين فرايند وفاق عمومي در تصميم گيري بسيار زمان بدتر از فرايندي است كه در شركتهاي آمريكايي استفاده مي شود كه تصميم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه مي گردد. كاتن و كي شي موتو (1986) ادعا مي كنند كه برخلاف تصورات پرسروصدايي كه پيرامون تصميم گيري عمومي در سازمانهاي ژاپني وجود دارد بايد گفت كه قدرت در سازمانهاي بزرگ ژاپني به طور گسترده اي در راس سازمان متمركز است. كاركنان اغلب زياد مايل نيستند كه طرح و برنامه هاي سطوح بالاي رهبري يا گروه ارشد را به واسطه ترس از ايجاد تعارض و كشمكش رد كنند ولذا بشدت متقاعد مي شوند كه با رهبر يا گروه رهبري يا گروه تصميم گيري همسويي و همخواني كنند. تاناكارا (1983) پي برد كه فقط تعداد كمي از كاركنان جرئت دارند در كارخانه هاي ژاپني نظريه خود را اعلام كنند. چنين به نظر مي رسد كه تصميم گيري عمومي به عنوان يك فرايند، زماني به كار گرفته مي شود كه تصميماتي كه بايد اتخاذ شوند تبعات كمتري دارند و يا اينكه رهبري عالي سازمان خواستار اجراي تصميم بخصوصي است. در شركتهاي ژاپني همانند آنچه كه در كمپانيهاي آمريكايي رخ مي دهد، غالب تصميمات در راس سازمان اتخاذ مي شود و سپس به ساير قسمت هاي سازمان تحميل مي گردد. ما واژه «تحميل» را به كار مي بريم زيرا در فرهنگ ژاپني، شايع است كه نگرش بسيار قوي و باورنكردني در مورد احترام به رهبري و گروه تصميم گيري وجود دارد. كاملاً غيرمتداول است كه اختلاف عقيده را به فردي از گروه رهبري يا رهبري سازمان اعلام كرد. براي يك كارمند ژاپني بسيار اندوه بار خواهد بود كه چيزي برخلاف آنچه مدير ارشد وي در جايگاه بالاتري مي داند، اظهار كند (فيفر 1992). اين نكته بسيار اندوه بار را در تجاربي كه از جنگ جهاني دوم تعريف شده است مي تواند ديد: در آن زمان، مواردي نقل شده است كه سربازان زخمي ژاپني ترجيح مي دادند كه دست به خودكشي بزنند تا در مقابل مقامات ارشد يا خانواده خويش آبروي خويش را از دست دهند نمود اين تصميم گيري به اصطلاح عمومي كه درياسالار يا ماموتو را در سال 1942 حين جنگ جهاني دوم و قبل از نبرد جزيره ميدوي اغفال كرد، مي توان ديد. وي مجبور شد تصميم خطرناك و مصيبت باري اتخاذ كند و در نتيجه ژاپن در اقيانوس آرام موقعيت تهاجمي خود را از دست داد و تا پايان جنگ موقعيت دفاعي به خود گرفت.

قضيه از اين قرار بود كه درياسالار ياماموتو تصميم گرفت ناوگان ژاپن را پيش از نبرد ميدوي تقسيم كند. لذا نيمي از ناوگان را به جزاير الوتيان و نيم ديگر را به جزيره ميدوي اعزام كرد. ستاد وي با اين تصميم موافق نبودند اما به دليل ترس از نااميد كردن درياسالار ياماموتو تصميم گرفتند كه با وي مخالفت نكنند و با اين عمل خويش به رهبر خود اجازه دادند كه تصميم خطرناكي بگيرد و بر اساس تشخيص فردي قبل از موعد پيش بيني شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسيم كند (چافينز 1995). اين نوع تفكر حرف شنوي و تبعيت از قدرت و ترس از ناراحت كردن و ايجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسيار در ژاپن ديده مي شود و مشهود است. يك مادون ژاپني در مقابل مدير خود نمي ايستد و با او رودررو مخالفت نمي كند. وي ممكن است پشت سر مدير خود با او مخالف باشد اما هرگز رودرروي او مخالفت نمي كند. ناگازه(1995) به صراحت مي گويد: بايد در مورد تابعيت و فرمانبرداري در فرهنگ ژاپني تجديدنظر كرد.

تندباد تصميم گيري

تصميم گيري ژاپني ها غالباً خالي از اشكال نيست. بايهام (1993) خاطرنشان مي كند كه به مديران ژاپني آن قدر اختيارات كم تفويض مي شود كه اصلاً فرصت ندارند با زيردستان و همكاران خود در مورد روند توافق بر سر انجام كار مذاكرده كنند. وي عنوان مي كند كه مديران سطوح پايين ژاپني پذيرفته اند كه اتخاذ تصميم به تنهايي براي مديران بسيار خطرناك و همراه با ريسك است. اين فرايند به پذيرفتن مسئوليت مشترك براي اخذ تصميمي منجر مي شود كه ممكن است به شكست بينجامد و از آبروريزي و تقبل مسئوليت فردي بابت تصميمي جلوگيري كند كه به قصور منجر شده است.

اين يك افسانه است كه شركتهاي ژاپني بهتر از شركتهاي آمريكايي تصميم گيري مي كنند. فرايند تصميم گيري ژاپني ها اغلب كند و غيرموثر است. فرصت هاي دادوستد غالباً در حين فرآيند دستيابي به توافق از دست مي دهند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسي هم وجود ندارد كه بر اساس آن بتوان عنوان كرد كه فرايند تصميم گيري در سازمان هاي ژاپني برتر از فرايند تصميم گيري در سازمانهاي آمريكايي است. جانسون (1977) بر اساس مطالعاتي كه در شركتهاي ژاپني مستقر در آمريكا انجام داده است به اين نكته اشاره مي كند كه اين شركتها آن چنان بيشتر از شركتهاي آمريكايي، ارتباطات پايين به بالا ندارند.

حلقه هاي كنترل كيفيت

حلقه هاي كنترل كيفيت كه يكي از برجسته ترين روشهاي رهبري ژاپني است عملاً توسط ادواردز دمينگ كه يك آمريكايي مشاور مديريت در حل مسائل رهبري بود، ابداع گرديد (تاناكا 1983). اگرچه بسياري معتقدند كه حلقه هاي كنترل كيفيت در ارتقا كيفيت و افزايش بهره وري موثرند اما برخي محققان شواهدي ديگر در اين زمينه يافته اند. اوچي (1981) حلقه هاي كنترل كيفيت را با حضور 2 تا 10 كارمند كه موقتاً به اين حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسي قرار داد. تمام كاركنان موقت و دائم، ترغيب شده بودند كه در اين حلقه ها شركت كنند. كول در اين رابطه چنين بيان مي كند: «در شركتهاي ژاپني، حلقه هاي كنترل كيفيت همواره همان طور كه روي كاغذ تحقق مي يابند، عملاً انجام نمي گيرند. ما به دليل پيشرفت اقتصادي قابل ملاحظه ژاپن، تمايل داريم ژاپني ها را به مثابه انسان هاي شگفتي سازي ببينيم كه هرگز مرتكب اشتباه نمي شوند. برخي مشكلات متداول آنها از اين قرار است:

علي رغم اهميتي كه براي داوطلبانه و ارادي بودن فعاليتهاي حلقه هاي كنترل كيفيت قائلند، ليكن در اغلب شركتها كنترل و نظارت بيشتري از بالا به پايين اعمال مي شود. تعداد مشخصي از كاركنان اين حلقه ها را تجربه مي كنند – تجربه اي كه بار سنگيني است و اصولاً از جانب مديريت بر آنها تحميل مي شود تا اينكه به ميل و اراده آنان باشد. در نتيجه اين حلقه ها به نحوي جنبه اجباري پيدا كرده كه محرك و مشوق مطلوبي براي انگيزش كاركنان در جهت توليد يا ايجاد رفتار خلاقانه نيستند.»

موفقيت حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده آمريكا و خارج از ژاپن بسيار محدود بوده و نتايج سازماني اعلام شده از سوي مشاوران هيجان زده، آن نتايجي نيستند كه عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنين دريافت كه يك سوم حلقه هاي كنترل كيفيت سهم بسيار اندك يا هيچ در اصلاح و بهسازي شركت داشته و يا به واقع تعدادي از اين حلقه ها فقط تا اندازه اي اثربخش هستند. بر اين اساس مي توانيم چنين استنباط كنيم كه حلقه هاي كنترل كيفيت آن چيزي نيستند كه مديران و قدرتمندان انتظار داشتند بايد باشند.

در شركتهاي امروزي، كيفيت جامع بايد بالقوه و داراي ويژگي هايي باشد كه مورد تاييد همگان قرار گيرد. ميلر و كانجمي (1993) به اين نكته اشاره كردند كه حلقه هاي كيفيت و «مديريت كيفيت جامع» اغلب در سازمانها موثر نيستند زيرا مديران، خود، نماينده كيفيت نيستند. هريك از كاركنان بايد در سازمان، نگرشي مثبت نسبت به كيفيت داشته باشند. كيفيت نمي تواند مسئوليت يك يا چند بخش و حلقه باشد كه پيوسته در تلاش براي توليد كييفيت براي كل سازمان هستند. غير از اين، اگر نگرشي ميان مديران شايع شود، آنان را از تقبل مسئوليت در قبال ارتقاي كيفيت دور نگه مي دارد. ميلر و كانجمي در ادامه بحث چنين مي نويسند:

«بسياري از مديران به سادگي در شناخت اين مسئله كه كيفيت واقعاً همانند كارهاي روزانه بايد اساس تعيين استراتژي و برنامه ريزي استراتژيك سازمان آنها باشد، ناموفقند.»

بيشترين تجارب اين حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده سطحي بوده است. تعداد اندكي از شركتهاي ژاپني اين سيستم را به صورت عملياتي براي فقط چند سال در اختيار داشته اند كه مسئله تعيين رقابت و مقايسه حلقه هاي كنترل كيفيت آنها را با شركتهاي آمريكايي غيرممكن مي سازد. حلقه هاي كنترل كيفيت چنانچه خود را با شرايط آمريكايي وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نيازهاي منحصر بفرد مديران و كاركنان آمريكايي تطبيق دهند تا شانس اين را داشته باشند كه در مجموعه شركت هاي آمريكايي ادامه حيات بدهند.

استخدام مادام العمر

ديگر چشم انداز منفي مديريت ژاپني، نظام استخدام آن است كه به ننكو (NENKO) معروف است و تاريخ و سابقه آن به جنگ جهاني دوم برمي گردد. بسياري از سازمانها به ويژه سازمانهاي معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از ميان فارغ التحصيلان دبيرستانها و كالج ها به استخدام در مي آورند كه به آنان فقط دستمزدهاي ورودي را پرداخت كنند. اينان براساس سن و ارشديت ارتقا مي يابند تا براساس عملكرد. كاركنان اين شركتها اميدوارند و انتظار دارند كه تا آخر مسير حرفه اي و شغلي خويش در اين سازمانها بمانند. اينان نه تنها به خطر درآمد بلكه به دليل تهيه مسكن و خانه و ارائه تفريحات به اين شركتها وابسته اند. اين نظام ارشديت، رقابت عمودي و حس وظيفه شناسي و صداقت را ميان كاركنان كاهش مي دهد. در اين راستا، نظام ننكو توسط في جيدا (1962) چنين خلاصه شده است:

«به كاركنان تحت نظام ارشديت طي نيمه اول زندگي شغلي خويش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت مي شود و آنان به منظور كسب و تامين دستمزد مشروع و واقعي خويش بايد تا زمان بازنشستگي كار كنند كه در اين مدت اضافه پرداخت براي كار محوله، دوره پرداخت زير استاندارد را جبران مي كند».

مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركتهاي بزرگ ژاپني كارساز است كه تقريباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپني را به خدمت مي گيرند.

ارتقاي مبتني بر ارشديت قبل از هرچيز به رشد نسل جديد كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسيه و همكاران (1992) معتقدند؛ ارشديت پيش بيني و برآورد خوبي براي بهره وري نيست. كاركنان حس مي كنند كه در روند رشد و ترقي اتوماتيك وار خويش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردي آن چناني ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپني بيشتر خودمحورند و كمتر به كار اهميت مي دهند و نمايانگر وجود شكاف روزافزون (در مقايسه با نسل قديم) در كارهاي سخت و صنعتي هستند و به كارهاي غيرفني روي آورده اند (بالي 1993). بر اساس نظريات كاتكين و كروگمن (1990)، يكي از مهمترين دلايل ارزشي كاملاً روشن اين انحطاط، تعبير و تفسير افراطي منشور اخلاقي كار در رسم، آيين و سنت ژاپني است. نظام مبتني بر ارشديت تاثير منفي روزافزوني بر كاركنان گذاشته است. لور (1991) اعلام مي دارد: ژاپني هاي جواني كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفته با رنج و مشقت كار مي كردند امروزه به دنبال مشاغلي هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطيل پايان هفته را داشته باشند و آزادي عمل بيشتري براي خلاقيت فردي آنان ايجاد كند. امروزه انگيزش و بهره وري اهميت كمتري يافته است و از اين رو كاركنان با علم به اينكه بدون توجه به بهره وري، ارتقاء و ارشديت مي يابند، غيرمولد بار مي آيند (لوسيه و همكاران 1992).

اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پايان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد كاركنان قديمي به وجود خواهد آمد كه نمي توانند شغل ديگري بيابند و كارفرمايان بايد به طريقي كاري براي انجام دادن براي آنها پيدا كنند. محققان دريافته اند كه كاركنان جوان از وابستگي به يك شركت امتناع مي ورزند و مايلند در مشاغل موقت يا پاره وقت كار كنند تا تجارب و توانمنديهاي خويش را افزايش دهند. فاكس (1977) عنوان مي كند كه كاركنان جوان در مورد مسئله كيفيت، زياد باوجدان نيستند و يا اينكه شايستگي انجام كارها و الزامات غير روزمره را ندارند. همچين وي دريافته است كه شركتهاي قديمي تر ژاپني از نظام بي ارادگي فردي (SELFLESSNESS) كه توسط جامعه ايجاد شده، بهره برداري كرده اند. به نظر مي رسد در تلاش براي ايجاد يك سيستم مطلوب پرسنلي كه از طريق آن كاركنان در مشاغل و حرفه هاي خود احساس امنيت بيشتري بكنند، ژاپني ها بايد بتدريج به يك چارچوب نيروي كار رو آورند كه فرمانبرداري كمتر، انجام آسانتر و ايثار كمتري نياز دارد.

بر خلاف اعتقاد بسياري، هيچ گونه ضمانتي براي استخدام مادام العمر اكثر ژاپني ها وجود ندارد. فقط در حدود 30 درصد كاركنان مرد ژاپني به صورت تمام وقت در شركتها و سازمانهاي بزرگ، اينگونه استخدام شده اند.

70 درصد بقيه را زنان و كاركنان پاره وقت تشكيل مي دهند كه، احتمالاً 30 ساعت در هفته بدون هيچگونه ضمانت استخدام مادام العمر كار مي كنند. همچنين اغلب كاركنان ژاپني مجبورند بين سنين 65-55 بازنشسته شوند و هيچگونه تضميني براي كار بعد از بازنشستگي ندارند (كاتزنشتاين 1991).

كليومورتن (1994) چنين بيان مي كند كه بازرگانان غربي در عرصه گسترده رقابت سه حق انتخاب دارند:

1- باور كوركورانه امور.

2- بهره برداري كوتاه مدت و بيرحمانه از بازار.

3- تبعيت از عملكرد جهاني كه فرصت رقابت درازمدت اعطا مي كند. مورتن در مورد منافع عمده كاربرد فنون مديريت ژاپني به شركتهاي غربي بويژه انگليس هشدار مي دهد. مورتن اشاره مي كند كه چندين شركت ژاپني نظير مزدا، ياماها و ميتسوبيشي هم تا اندازه اي در دستيابي به اهداف نوگرايي سازمان خود ناكام مانده اند. به علاوه وي در مورد مغايرت بين تفكر گروهي در ژاپن و فردگرايي در انگليس و آمريكا مطالبي را مورد بحث قرار داده است.

تحرك شغلي

با مكانيسم ارتقا مبتني بر ارشديت، تحرك و جابجايي شغلي از يك سازمان به سازمان ديگر در يك حرفه بسيار مشكل است. از اين رو، كاركنان قديمي تر از تلاش براي تغيير سازمان خود مأيوس مي شوند. فردي كه شغل خود رابدين منظور ترك مي كند توسط كارفرمايان ديگر با سوء ظن نگريسته مي شود زيرا تصور مي كنند كه به دليل عدم وفاداري نسبت به گروه قبلي، شركت و سازمان خود را ترك كرده است. چنين فردي به عنوان يك مزاحم در سازمان جديد قلمداد مي شود. لوسيه و همكاران (1996) دريافتند كه تغيير سازمانها يك چاره غيرواقعي است. غلبه بر ننگ و برچسب بي صداقتي و عدم وفاداري بر فردي كه سازمان قبلي خود را ترك كرده و تلاش دارد به سازمان جديد منتقل شود، بسيار مشكل است.

بر اساس نظام استخدام مادام العمر (ننكو)، محقق شده است كه بازنشستگي اجباري در 55 سالگي جنبه منفي مديريت ژاپني است. كاركنان مجبورند در سن معيني مستعفي شوند اما غالباً به عنوان كارمند پاره وقت يا موقت با دستمزد كمتر و بر اساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام مي گردند. كاركنان بازنشسته كه «كاركنان ويژه» ناميده مي شوند امكان استفاده از مسك را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست مي دهند و مجبورند با درآمدي به مراتب كمتر از زماني كه عادت كرده بودند، زندگي كنند.

كاركنان دائمي تنها يك گونه از چهارنوع كاركناني هستند كه در شركتهاي ژاپني كار مي كنند. كاركنان بازنشسته، كاركنان موقت و قراردادي هاي روزمزد نيز از ديگر كاركنان استخدامي در اين شركتها هستند. كاركنان موقت تا 33 درصد نيروي كار ژاپن را تشكيل مي دهند و 50 درصد كمتر از كاركنان دائمي مزد دريافت مي كنند و هيچگونه مزايا و امنيت شغلي هم ندارند. كاركنان قراردادي روزمزد نيز با عقد قرارداد از شركتهاي بزرگ براي تامين كارگر شركتهاي كوچكتر استخدام مي شوند. اينها وضعيتي حتي پايين تر از قراردادي ها دارند و به مراتب حقوق نازلتري هم دريافت مي كنند. خلاصه آنكه، كاركنان دائمي تحت پوشش نظام ننكو (استخدام مادام العمر) كم شمار هستند.

تبعيض عليه زنان ژاپني

كارفرمايان ژاپني در طول تاريخ عليه زنان تبعيض روا داشته اند. ردي و همكارانش (1987) عنوان مي كنند كه سازمانهاي آمريكايي آنگونه كه سازمانهاي ژاپني از زنان بهره برداري مي كنند، اين كار را انجام نمي دهند. سازمانهاي ژاپني كاركنان خود را از طريق اعمال كار زياد و پرداخت مزد كمتر اداره مي كنند.

در سال 1992، 9/69 درصد كل كاركنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برنون 1995) كه با فرصتهاي محدود كار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپني به ندرت براي پستها و موقعيتهاي مديريتي پيشنهاد و ارتقا مي يابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزينه هاي توليد مورد سوء استفاده قرار مي گيرند. هلم و همكارانش (1985) بيان مي كنند كه قبل از دهه گذشته، تحسين كنندگان غربي پيشرفت هاي مديريت، ساخت و توليد و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به يك كشور نيرومند در دنياي رقابت تبديل شود، ستودند. اما اينان يك عامل مهم را مورد چشم پوشي قرار دادند، آن هم بهره كشي از زنان بود.

هارپر (1988) معتقد است كه نظام مديريت ژاپني به دليل برخورد منفي با زنان داراي اشكالاتي است. طبق گفته جانسون (1988) برخي نشانه ها در رفتارهاي رهبري ژاپني وجود دارد كه بدون بعضي تغييرات و يا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمريكا نيست. اخيراً 6 مورد يا بيشتر دادخواست ضد تبعيض عليه زنان عليه چندين شركت از جمله شركتهاي بزرگ ژاپني اقامه شده است كه در كاليفرنيا دادوستد مي كنند. هر يك از اين دادخواستها سئوالاتي را مطرح مي كند كه هنوز لاينحل مانده است از جمله در مورد شركت سوميتومو در سال 1981 كه به موجب آن دادگاه عالي تصميم گرفت تا زماني كه شركت بازرگاني سومينومو در ايالات متحده داراي شخصيت حقوقي است و تجارت مي كند، مجاز به استفاده يا حفظ واژه دوستي ژاپن- آمريكا و معاهده كالا و سيستم ناوبري ژاپن و آمريكا نخواهد بود. بخشي از اين عهدنامه به شركتهاي ژاپني كه تحت حقوق قانوني و رسمي ايالات متحده عمل مي كردند اين اجازه را مي داد كه در عمليات استخدامي خود تبعيض روا دارند يعني همان چيزي كه دلخواه نظام پرسنلي ژاپني بود.

مع هذا، در مورد شركت سوميتومو، دادگاه راي داد كه عمل خشن تبعيض عليه زنان آمريكايي طبق ماده 7 قانون حقوق مدني مصوب 1964 محكوم است. بررسي هاي بيشتر جانسون (1988) نشان داد كه برخي شركتهاي ژاپني كه در آمريكا كار مي كنند آن قدر در مورد درگيرشدن در كشاكش برنامه هاي جنس و نژاد نگران شده ند كه آمريكائيها را در پستهاي سطوح عاليه مديريت خود ارتقاء نمي دهند. خواه مرد باشد يا زن. حتي اگر به اينت نتيجه رسيده باشند كه ارتقا و پيشرفت مردان و زنان آمريكايي، كل كارآيي، عملكرد و ذهنيت آنها را بهبود مي بخشد. روش ديگري كه سازمانها از آن طريق عليه زنان تبعيض روا مي دارند، مجبور كردن آنها به استعفاست وقتي كه ازدواج مي كنند. لور (1991) خاطرنشان مي كند كه از هر ده كارمند ژاپني چهار نفر آنها زن هستند و بسياري از سازمانهاي ژاپني كاركنان زن خود را وا مي دارند پس از ازدواج و يا بچه دار شدن، از كار خود استعفا كنند. زنان ژاپني از ابتداي تولد فرآيند اجتماعي شدن را با اين خودپنداره ياد مي گيرند كه وظايف يك زن ژاپني انجام كار طاقت فرساي روزمره خانگي نظير؛ پخت و پز، تميزكردن خانه، مراقبت بچه ها، تهيه غذا بر اساس نياز شوهر است.

البته تعدادي از زنان ژاپني چنين آيين و مقررات رفتار زن را محكوم و نقض مي كنند.

آن دسته از زنان ژاپني كه تلاش مي كنند مسئله شغل و ازدواج خود را تلفيق كنند غالباً به واسطه عدم تمايل شوهران خود يا ديگر كاركنان سازمان كه متشابهاً خواسته آنها را در مورد مشاغل نمي پذيرند، در تحقق اهداف خويش باز مي مانند (لور 1991) لور همچنين ادعا مي كند كه در ژاپن، شركت ها دست كم و فقط به خاطر وضعيت ازدواج، از اخراج كاركنان زن منع شده اند. قانون حق و فرصت برابر استخدام سال 1986، تبعيض عليه جنسيت در استخدام و ترفيعات را ممنوع مي كند، اما هيچ گونه جريمه يا مجازاتي براي شركتهايي وجود ندارد كه اين قانون را مي شكنند. اخيراً اطلاعات مشابهي در مورد جنبه هاي غيرقانوني تبعيض عليه زنان توسط ژاپن گزارش شده است. (برترن 1995). هل ريگل واسلوكوم (1989) عنوان مي كنند كه جامعه ژاپني از زنان انتظار دارند تا زماني كه ازدواج مي كنند، كار كنند و آنگاه كار خود را به منظور تربيت بچه ها ترك كرده و پس از 40 سالگي به نيروي كار بازگردند. در 60 سالگي اين زنان غالباً براي پر كردن پستهاي پاره وقت و سطوح پايين به كار گرفته مي شوند. اين عمل، اندازه وظرفيت سازمانهاي ژاپني را كاهش مي دهد. با توجه به اعمال تبعيض عليه زنان در ژاپن، مديريت ژاپني يك راه چاره حياتي پذيرفته شده در سازمانهاي تجاري آمريكا نمي تواند باشد (چافنيز و همكارانش). اگرچه زنان آمريكايي هنوز در سازمانهاي ايالات متحده با تبعيض روبرو هستند ولي با آنها با احترام و منزلت بيشتري برخورد مي شود و فرصتهاي بيشتري براي ارتقاء شغلي دارند (هركلمن 1993). زنان ژاپني نماينده تقريباً 40 درصد جمعيت كار هستند ولي طيف قليلي از مشاغل را تشكيل مي دهند كه شامل پرستاران، معلمان، خدمتكاران، و دوشيزگان مي شوند. در سال 1975 كمتر از 20 درصد مسئوليت پستهاي فني حرفه اي (پزشكان، دندانپزشكان، استادان) بر عهده زنان بوده است. در مقايسه با مردان در همين مشاغل، ين گروه از زنان تقريباً 56 درصد درآمد را كسب كردند (ورونف 1982). اين نويسنده اعلام مي كند كه اگر ژاپن به روند چشم پوشي بيش از يك سوم نيروي كار (زنان) ادامه دهد در حالي كه ديگر كشورها نقشهاي مفيدتري به زنان ارائه مي كنند، اين نيرو كمتر از اين هم خواهد شد. اين وضعيت تا سال 1996 هنوز هم تغيير و بهبود نيافته است.

بر اساس شرح و محتوي مشاغل مصوبه مختلف، 73 درصد شركتهاي ژاپني حقوقهاي بدو استخدام مختلفي را براي مردان و زنان تدوين كرده اند. ولف (1983) خاطرنشان مي كند كه كاركنان مرد ژاپني اغلب خود به كار گمارده مي شوند اما بسياري از زنان در محيطهاي كار متحمل اهانتهاي زياد مي گردند. خط مشي دولتي SOHO (شوراي اتحاديه ژاپن) كه در اوان 1981 خطاب به زنان خوانده شد چنين است: زنان نه مستحق استخدام مادام العمر هستند و نه مجاز به دريافت نرخ و حقوق مبتني بر ناظم ارشديت و معمولاً بايد بلافاصله پس از ازدواج مستعفي شوند.

كاركنان از دست رفته

همانگونه كه قبلاً بيان شد بسياري از كاركنان ژاپني واقعاً به دليل كاري كه انجام مي دهند توسط شركتهاي خود مورد استفاده قرار مي گيرند. ولف (1983) خاطر نشان مي كند «واقعيت اين است كه شالوده و اساس نظام اقتصادي ژاپن را لژيونهايي (گروه هايي) از كاركنان به خدمت گرفته شده تشكيل مي دهند كه بيش از آنچه دريافت مي دارند براي ملت خود تلاش مي كنند. آنان سخت كار مي كنند، در راه و همنوا با مديريت قدم برمي دارند اما براساس آنچه عنوان كرده اند زنبورهاي خوشبختي نيستند. در واقع همان طور كه تحقيقات دانشگاه اينديانا فاش كرده است آنان بالنسبه مثل يك ارتش مطيع و فرمانبردار ناخشنودند. گفته مي شود در مقايسه با 81 درصد كاركنان خشنود آمريكايي فقط 53 درصد كاركنان ژاپني از كارگران خط مونتاژ گرفته تا مديران عالي نسبت به سازمانهاي خود مثل خدمتگزاراني تابع و فرمانبردار وفادار هستند. مشكل و نقيصه ديگر در سازمانهاي ژاپني، به نحوه استفاده از كاركنان پاره وقت مربوط مي شود. ولف (1983) خاطرنشان كرد كه شايد متداولترين نحوه به كارگيري كاركنان ژاپني، استفاده از آنها به عنوان كاركنان پاره وقت به دليل محروم گذاشتن آنان از مزاياي شغلي است. بالغ بر چهار ميليون از 3/58 ميليون نفر از كاركنان ژاپني كه از سال 1978 افرايش رشد 21 درصدي داشته است، پاره وقت تمام روز را بدون اينكه مزاياي شغلي دريافت كنند كار مي كرده اند. آنان با انجام كار مشابه فقط 65 درصد از آنچه كاركنان دائمي مي گرفتند، دريافت داشته اند. كاركنان پاره وقت واقعاً مزايايي را از دست مي دهند و اميد ندارند كه هرگز به كاركنان دائمي تبديل شوند.

بهره كشي (كار) بدون استراحت

بسياري از شركتهاي ژاپني به كاركنان خود اجازه نمي دهند دو روز در هفته استراحت كنند و بسياري از اين شركتها حتي اجاره نمي دهند در دوره توليد از تعطيلات هم استفاده كنند ولف (1983) عنوان مي كند كه كاركنان ژاپني اغلب براي دريافت مزد نازلتر سخت كار مي كنند ولي كمتر از همتايان غربي خود استراحت مي كنند.

كمتر از 10 درصد سازمانهاي ژاپني اجازه مي دهند كه كاركنانشان دو روز پايان هفته را استراحت كنند. در اوضاع و احوال فشار براي توليد بيشتر، تعطيلات ملي نيز ناديده انگاشته مي شود.

مديري فهميده و زيرك با نام مستعار در گفتگو با ذينفوذان اظهار مي داشت:

«مديران ژاپني تغيير را دوست ندارند و اهميتي هم ندارد چگونه اين مسئله را به طور آشكار خلاف واقع انتشار دهند، كاركنان ژاپني هم مطيع و تابع مديران خود هستند. آنان ترس فوق العاده اي نسبت به مديران خود نشان مي دهند به ويژه در رفتارهاي غيركلامي خود. مديران ژاپني از كاركنان خود به خاطر انجام يك كار خوب، تعريف نمي كنند. سازمانها و شركتهاي ژاپني از ارتقا زنان به سطوح عالي مديريتي ممانعت به عمل مي آورند. حتي در شركتهاي ژاپني مستقر در ايالات متحده فقط 20 درصد از شركتهاي ژاپني در آمريكا از تكنيك «كايزن» كه تاكيد بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده مي كنند. آن شركت هايي كه روش هاي بهبود مستمر را به كار نمي بندند ضرورتاً در توكيو مستقرند.

نتيجه گيري

مطالعات و مشاهدات مهمي از اثربخشي رفتار رهبري و مديريت ژاپني در شرف پديدار شدن است. كاربردهاي مديريت ژاپني كه بدون هيچ مسئله و استفهامي براي نسل ژاپني به عنوان نسل برتر پذيرفته مي شد، اينك مي رود كه به طور موشكافانه مورد مداقه و انتقاد قرار گيرد. گرچه بسياري از مفاهيم رهبري ژاپني در گذشته بسيار مطلوب، محقق شده بود اينكه به نظر مي رسد كه اين مفاهيم ضرورتاً در آينده بدون تغيير نخواهد بود. انتقال كاربردهاي مديريت ژاپني به آمريكا نيز سراب و باتلاق ديگري است. يكي ديگر از منابع موثق كه جايگاه و موقعيت عالي در سازمانهاي ژاپني- آمريكايي دارد به يكي از ذينفوذان چنين مي گفت: براي يك شركت ژاپني حداقل هفت سال طول مي كشد كه با ارزشهاي فرهنگي خود با يك شركت آمريكايي با ارزشهاي خاص خود، ائتلاف كرده و يكپارچه شوند. اين كاري نشدني است.

به نظر مي رسيد سبك مديريت ژاپني به گونه اي ظالمانه اقتصاد را تسخير كرده و در حال سبقت گرفتن از اين محدوده است. اين استراتژي ممكن بود در اقتصاد سالهاي اوايل پس از جنگ كارآيي داشته باشد، يعني زماني كه كشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دوره جامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژي طراحي شده براي اقتصادهاي در حال توسعه به اندازه اقتصاد رشد يافته جهاني و بين المللي، اثربخشي ندارد. در يك اقتصاد كساد و كم رونق است كه ويژگي تحمل و بردباري ژاپني ها بر اساس سنت گذشته ايفاي نقش مي كند و مي توان ساير توافقات را در حقوق آنها از رئيس تا كارگر خط توليد متبلور ديد.

از آنجايي كه مطالب بسيار خوب و مطلوبي مي توان در مورد نظام مديريت ژاپني ها گفت ولي حداقل يك نقطه منعطف مهلك در اين زمينه وجود دارد آن اينكه ژاپن سبك مديريتي خلاق و متهورانه اي رايج نكرده است. همانگونه كه اگورا (1995) بيان مي كند: «وقتي اوضاع متلاطم و طوفاني از راه مي رسد، سازمان دريچه هاي و روزنه ها را مي بندد، جيره ها را نصف مي كند تا شرايط بحراني برطرف شود در صورتي كه برخي معتقدند در اين حالت به واقع بايد يك كشتي نو ساخت.

هدف اين مقاله بدنام و بي اعتبار كردن ژاپن، ژاپني ها، فرهنگ يا روش مديريتي آنان نبوده است. بلكه هدف تاكيد بر روشنگري برخي ابعاد روشهاي مديريتي و رفتار سازماني ژاپني ها بوده و مطالبي در مورد كم توجهي، فقر دانش مديرتي و وجوه پيچيده گوشزد مي كند. نويسندگان دقيقاً بيشترين توجه خود را به ژاپني ها براي نظام ارزشي و اقتصاد موفقيت آميزشان ابراز داشته اند.